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La matrice dei processi di problem solving e innovazione

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Nei miei post precedenti per Econopoly – Il Sole 24 ore ho descritto due coppie di approcci ai processi di problem solving e di innovazione focalizzati, rispettivamente, il primo sulla tipologia di relazione che si instaura tra i membri di un team durante questi processi (approccio imparziale oppure approccio parziale), il secondo sulla tipologia di apporto ricercato in termini di contenuto (ricerca oppure creatività).
Dedico un ultimo post a fondere queste due dimensioni in una matrice che si potrebbe definire come una sorta di tassonomia delle tipologie di relazioni e di attori coinvolti nei processi di innovazione: la matrice dell’innovazione, appunto.

Il link al post su Econopoly è qui: Innovazione, come dare spazio alla critica e limitare il conformismo

Se avete idee o pareri da condividere, potete farlo nei commenti qui sotto.

 

Il lato oscuro del consenso

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Su Econopoly, un mio contributo sul tema della dinamica consenso / conformismo. È il terzo post che dedico a definire le principali dinamiche della relazione tra team manager e gruppo.

Nei primi due:

  • qui ho cercato di dare una definizione del potere come una tipologia di relazione pervasiva all’interno delle organizzazioni e ne ho discusso le diverse forme (potere coercitivo, potere economico, leadership)
  • qui, invece, ho approfondito il tema della leadership. Ho definito, quindi, la leadership come “una forma di potere basata su uno scambio di beni simbolici, la cui misura è determinata dal consenso”.

Ancora una volta, vi chiedo i vostri commenti. Potete lasciarli direttamente qui sotto.

Il link su Econopoly è questo

Leadership e volontariato

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Davvero un bell’evento, quello organizzato dal Distretto 2032 del Rotary Club il 9 marzo scorso a Genova.
Qui sotto trovate il video di tutta la mattinata, con gli interventi, molto interessanti, del Professor Renato Balduzzi, di Remo Gattiglia e di Don Giulio Della Vite.

Per parte mia, ho provato a delineare le specificità dell’esercizio della leadership nel terzo settore. Il mio ragionamento comincia al minuto 56, più o meno.

In estrema sintesi e per punti:

  • se si definisce la leadership come la capacità di creare consenso attorno a idee, progetti, persone, allora, tra i due modi per costruire consenso (la logica amico/nemico e la logica di progetto), nei team di volontari si tende, strutturalmente, a privilegiare il secondo;
  • tra le leve fondamentali per la gestione di un team orientato ad un progetto (la leva del compito e la leva della relazione), si spinge più sulla leva della relazione. (Su questa distinzione ho scritto ampiamente nella prima parte del mio libro: Compito e relazione, appunto)
  • da queste due specificità derivano i due principali rischi e criticità nell’esercizio della leadership nel terzo settore: la resistenza al cambiamento (effetto di un eccesso di attenzione alla relazione rispetto al compito) e la frustrazione (effetto del fatto che una gestione del consenso basata sulla logica di progetto implica la capacità di generare e comunicare progressi verso la meta. Ho introdotto questo tema qui);
  • rimane, poi, il rischio generale di una leadership definita come sopra (che è  poi, anche, uno dei miei “bernoccoli” personali): l’eccesso di conformismo (anche di questo ho scritto qui).

Sotto il video, le slide che ho proiettato.