MBA: la discussione continua

Questo post sul futuro dei Master of Business Administration ha suscitato qualche dibattito, soprattutto su un gruppo di Linkedin.
Ne sono uscite molte considerazioni interessanti (alcune decisamente provocatorie), che mi pare meritino una risposta articolata (ed un ulteriore luogo di discussione).

Cerco di sintetizzare alcuni pareri e poi ci aggiungo qualche nota mia.

I pareri:

• L’impostazione “amministrativista” degli MBA ha prodotto manager con una visione di breve periodo, che non hanno capacità (o voglia) di costruire valore nel lungo periodo.
• Spesso le business school hanno sacrificato la qualità (nei contenuti e nella selezione dei candidati) al profitto generato dagli MBA.
• In Italia il diploma MBA spesso e più un intralcio alla carriera che un trampolino di lancio, visto che non c’è una chiara percezione di che cosa un MBA possa offrire e quale tipo di valore può trarne l’azienda.
• Manca un legame strutturale tra mondo aziendale e business school per creare dei corsi che servano veramente ai giovani manager e alle aziende
• Dovremmo seguire le indicazioni che ci arrivano da oltre oceano e rimodulare i nostri MBA sulle metacompetenze e sulle soft skills che nel futuro, specialmente per noi europei, faranno la differenza tra una crescita e un lento declino.
• Si dovrebbe aprire una discussione sui reali meccanismi di avanzamento di carriera (magari ne riparliamo proprio su questo blog).
• Pianificazione della carriera e networking sono due precondizioni per affrontare in maniera produttiva un MBA.
• Spesso chi si iscrive ad un MBA lo fa con l’atteggiamento semplicistico di chi pensa di acquistare un biglietto per la propria carriera. La complessità richiede ben altro e chi per pigrizia si ostina a voler semplificare i fenomeni non può essere vincente.

Il mio pensiero (che per molti versi ricalca quanto già detto):

• Il deficit di competenze nei manager che mi capita spesso di incontrare non ha a che vedere con i contenuti, ma con le metacompentenze (chiamiamole “strutture”).
  Per questo concordo con chi dice che le soft skill dovrebbero pesare in maniera importante in un percorso MBA, come del resto quelle discipline che consentono di acquisire delle chiavi di lettura della complessità.
  Peraltro, credo che questo abbia a che vedere più che con i titoli delle materie oggetto di insegnamento, con il metodo di insegnamento.
  Anche nel comportamento organizzativo o nel personal development si può ragionare di contenuti (io li chiamo “ricette”) oppure di “strutture” (io la chiamo “visione strategica”).
  Nel primo caso l’iper-semplificazione è una conseguenza diretta.
  Il rischio di chi ragiona per strutture è quello di fornire mappe troppo complesse per consentire di trasformare la conoscenza in strumento d’azione. Su questo equilibrio si gioca il vero valore aggiunto che può portare un docente, al di là dei modelli adottati e delle scuole di riferimento.
• Per il successo di un MBA è sì fondamentale la faculty, ma ha un impatto altrettanto importante il ruolo del coordinatore, che tiene le fila di un percorso che deve avere da un lato una sua coerenza interna, dall’altro deve tenere conto delle specifiche esigenze dell’aula.
• L’internazionalità è un elemento imprescindibile.
• In effetti in Italia manca una sensibilità nei confronti degli MBA (e, più in generale, della formazione manageriale… e forse della formazione in generale).
  Su questo punto noi docenti / formatori dobbiamo assumerci le nostre responsabilità, senza sconti. Ne ho parlato qui.
• Non solo, credo che in Italia manchi una vera consapevolezza riguardo a che cosa sia una Business School (naturalmente non mancano le eccezioni) e su quale sia la mission di questo tipo di agenti della formazione manageriale (in termini di qualità dei programmi formativi, ma anche in termini di ricerca e di contatto / collaborazione con il mondo delle aziende e delle pubbliche amministrazioni).

Detto tutto questo, la mia impressione rimane che l’aria stia cambiando anche in Italia. Magari lentamente, ma sta cambiando…