Sull’autonomia

Una delle cose che avevo in mente mentre scrivevo “Compito e Relazione” (e non solo: in realtà è una cosa che ho quasi sempre in mente) era il tentativo di definire in maniera univoca alcuni termini che assumono significati piuttosto diversi (non solo nel linguaggio comune, anche nel gergo degli specialisti).
A costo di apparire didascalico e, magari, piuttosto banale, ho proposto i miei significati, non con la pretesa che siano unici o migliori, ma con l’idea di condividere, appunto, un linguaggio.

Un esempio è la definizione di autonomia nella relazione tra il team manager ed il singolo collaboratore o l’intero gruppo. Ecco il mio tentativo:

L’autonomia, cioè l’attitudine di un collaboratore di un gruppo di decidere indipendentemente dal team manager come debba essere raggiunto un obiettivo e quali risorse debbano essere impiegate a tale scopo, è fatta di due ingredienti: capacità e disponibilità all’azione.
In molti considerano i termini “capace” ed “autonomo” quasi come sinonimi. Seppur sia vero che senza capacità non esiste autonomia, è altrettanto vero che da sola essa non basta (la si potrebbe definire una condizione necessaria ma non sufficiente).
Un collaboratore autonomo è sia capace che disponibile all’azione (se fosse soltanto capace, di fronte ad un compito da svolgere, pur possedendo tutte le conoscenze, non le trasformerebbe in comportamenti) e queste due dimensioni sono ortogonali: la presenza dell’una non implica necessariamente la presenza dell’altra. Possiamo, quindi, incontrare persone sia capaci che disponibili, disponibili ma non capaci, capaci ma non disponibili e, per completare il quadro, persone non capaci né disponibili.

Gli strumenti per lo sviluppo dell’autonomia

Fare crescere l’autonomia dei collaboratori o dell’intero team, dunque, significa alimentare sia la capacità che la disponibilità. La figura che segue sintetizza gli elementi in gioco.

Se manca il primo dei due ingredienti, la capacità, la risposta è relativamente semplice: il collaboratore o il gruppo hanno bisogno di formazione.
È poi vero che la progettazione, l’erogazione e la valutazione di un processo formativo sono temi tutt’altro che banali. Per lo meno, però, sono chiari lo strumento e le sue finalità.

La situazione si complica quando si parla di disponibilità. Possono esserci, infatti, almeno tre ragioni per cui un collaboratore manifesta un basso grado di disponibilità: la mancanza di risorse, la mancanza di motivazione, la mancanza di sicurezza.
Ognuna di queste mancanze richiede, per essere colmata, una tipologia di azione specifica:

1. Mancanze di risorse: la persona potrebbe non essere disponibile perché percepisce la carenza di mezzi essenziali per svolgere il compito che le è stato richiesto. Le tipologie di risorse mancanti possono essere le più varie: risorse tecnologiche, risorse umane, tempo, ma anche potere o sponsorship.
   In questo caso, se la carenza di risorse è effettiva e non è un pretesto che nasconde altri tipi di mancanza, l’unica soluzione per far crescere la disponibilità è fornire, ove possibile, quanto manca.
2. Mancanza di motivazione, vale a dire mancanza di spinta ad attivare e ad orientare comportamenti specifici. Il pensiero di chi è in questa situazione si potrebbe riassumere così: “Sarei in grado di svolgere quel compito (non manca la capacità), ho tutto ciò che mi serve (non mancano le risorse), ma per quali ragioni dovrei farlo?”.
   Ad agire sulla motivazione degli esseri umani (e non solo) è tutto ciò che classifichiamo come incentivi positivi o negativi. Fornire un incentivo positivo significa offrire un premio adeguato che dia la spinta alla persona per trasformare la sua capacità in azione. Non si tratta qui soltanto e necessariamente di un premio economico: prospettive di carriera, senso di appartenenza e di identità, riconoscimento del lavoro svolto, possibilità di esprimere attraverso la professione i propri valori personali possono essere tutti incentivi positivi. Premi, quindi, materiali e/o simbolici.
   L’incentivo negativo, invece, ha a che vedere con i sistemi di punizione. Questa volta la spinta ad agire deriva dal timore di essere privati di qualcosa a cui si conferisce valore e lo stimolo deriva dal desiderio di evitare questa privazione.
3. Mancanza di sicurezza. Capacità, risorse e motivazione potrebbero non essere ancora sufficienti: di fronte alla richiesta di svolgere un’attività può accadere di percepire, da parte del soggetto, un senso di inadeguatezza rispetto al compito prospettato. Questa sensazione non ha necessariamente a che vedere con la mancanza di capacità, tanto che, spesso, questi soggetti riconoscono di essere stati adeguatamente formati. Si può dire, piuttosto, che derivi dalla percezione di una distanza tra il compito richiesto e l’identità di ruolo percepita da colui che dovrebbe svolgerlo.
   Proprio il fatto che si parli di identità di ruolo sposta l’attenzione da variabili che riguardano “ciò che so, o che so fare” a variabili che implicano la dimensione del “chi sento di essere”. Le metodologie che agiscono sulla sicurezza afferiscono a tutto quel mondo di modelli e di approcci che vanno sotto il nome di coaching e mentoring. Sono quelle tipologie di relazione che tendono a sviluppare una percezione della propria identità adeguata e congruente rispetto ai ruoli ed ai compiti richiesti.

Il tema fondamentale, quindi, per il team manager che vuole far crescere l’autonomia dei collaboratori, è di individuare quali siano le leve più efficaci in ogni fase del ciclo di vita della relazione, tenendo conto che i fattori che possono impattare su capacità, sicurezza e motivazione sono i più vari e che, quindi, una certa quota del suo tempo dovrà essere necessariamente spesa nel cercare di mappare, per ciascun collaboratore, le aree più forti e quelle più critiche.

Questo brano è elaborato da Compito e relazione. Idee e metodi per gestire efficacemente un team.